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警惕!不要变成一个“假采购经理”

发表时间:2018-09-28 11:09

要想做好采购系统升级,需要先了解采购系统的构成。


采购系统从低到高可以分为4个层级,业务层级、管理层级、跨部门协同层级、跨企业供应链协作层级。见下图:

图---采购系统的4个层级


第一层:业务层级

业务层级即采购具体业务的操作层级,可以细分两个部分:“采”与“购”。 “采”从需求管理开始,品类规划、规格决定、供应商寻源评估,谈判,一直到合同签订为止。“采”偏重战略性,重点在于寻源。


“购”包括根据采购计划,下单、跟催、入库结算,并对供应商的供货进行绩效反馈。偏重于操作性,重点在于供应。


企业因发展阶段、企业规模、文化习惯、管理水平、采购物资特点不同,大抵形成两种业务模式:

“采”与“购”一体化的一条龙模式“采”与“购”职能相分离的两段或多段模式


一条龙模式的优点是效率高,少扯皮。

采”与“购”分离模式的优点是专业分工,相互制衡,避免采购腐败


无论何种分法,业务上必须清晰下列问题:

1.  本企业“采”与“购”哪部分对公司盈利贡献大?

我的答案:

2.  本企业采购人员的主要时间和精力放在“采”上还是“购”上?

我的答案:

通过调查,我们发现很多企业都认可“采”对公司盈利的大,但很多企业的采购人员的时间与精力却放在了“购”上,天天忙着下单、催货、处理内部流程、应付突发情况。而对公司盈利贡献度大,应该放在战略位置的“采”,却无暇关注。由于战略性“采”的缺失,导致操作性“购”也变得混乱。


第二层:管理层级

采购是一项业务,采购管理则是一个系统。几乎所有的企业都有采购,但不一定所有的企业都有采购管理。


采购管理指对采购业务进行策划、控制、改进。具体而言:

要制定采购战略,确定部门目标;

依据战略与目标,制定业务流程和管理制度;

根据业务流程设置组织架构;

根据组织架构建立采购团队胜任力模型,进行团队建设、人才培训、绩效考核;

最后,用信息技术、电子工具将上述过程进行固化,并在实践中不断优化改进。


在这个阶段,采购经理从具体业务中抽离出来,甚至不做具体业务,专职从事管理性工作,即企业对于采购经理定位,是一位管理者,而不是一位高级采购员。

图1-6管理层级


第三层:跨部门协同层级

解决了采购内部的管理问题,要让采购出绩效,还须做好企业内部的跨部门之间的协同。只有基于系统协作,各部门形成共识与合力,企业才能减少因部门墙引发的消耗,消除因跨部门协作不良造成的过多的品类、过高的标准、不产生价值的个性化定制、不必要的流程等诸多浪费,从根源上降低采购的总成本。


如果用人来形容采购系统,那么:


“头”是企业高层管理者(老板),要对采购系统理解并最终决定采购战略与目标。


“躯干”是采购经理,要承上启,做好管理工作。

“手”是采购利益相关方——研发、生产、质量、仓管、财务,这些部门不仅对采购有很大影响,往往还有部分采购决策权,好的系统需要利益相关方的共识与配合。


“腿”是采购业务员按组织意图,具体执行采购业务。


如图,只有头、躯干、手、腿各部分上下、水平协调一致,企业才能走得稳,不摔跤,大步向前。


图   企业内部跨部门协同层级


第四层: 跨企业供应链协作

在内部跨部门协同基础上,企业发现如果离开了供应商的高效协同,企业的采购战略无法落地,质量、成本、交期无法得到保障。于是企业开始推行与供应商之间的协作,强化以客户为中心,对供应链伙伴的质量、成本、交期进行联合改善,实现信息共享、管理实践共享,互相支持,互相帮助,全面提高供应链团队成员的凝聚力与协同能力,使供应链成为共赢链,进而打造一个可持续发展的生态系统。这时企业的采购系统已进入供应链管理领域,其管理对象是一个个独立的企业,管理的目的是通过价值创造,实现供应链的多赢、可持续发展。


需要说明的是,因理念与发展阶段的差异,不同国家、不同企业之间对采购系统的关注度有所不同。日本企业强调跨企业协作层级;欧美企业往往强调管理层级、推行战略采购与流程建设;中国国企也主抓管理层级,但倾向于推行集中采购与招标采购、偏重制度建设;民企则偏好实用主义,往往老板的想法决定采购系统的未来走向。


延伸阅读:

在企业实践中,以采购管理升级的关键主体(人)与采购管理的关键手段(事)两个维度,把采购管理划分了4个阶段。每个阶段的特点不一样,采取的策略也不同。

在采购1.0阶段,往往也是企业初创期,首要的任务是把产品生产出来,企业对采购第一要求是保证供应、追求效率、避免推逶扯皮,加之要控制人员成本,往往把所有采购责权都放在采购员身上。

在这个阶段,老板基于信任用人,而又因缺乏管控手段导致缺乏真正的信任,整体特征为人治型。


采购2.0与1.0相比,不再仅仅追求满足供应,而是通过调整供需关系引发供方的充分竞争来实现价格最优。

管理方面摒弃对个人绩效的依赖,通过制度建设与流程建设实现采购管理的阳光化、规范化。


在2.0后期,随着招标的进行,供应商降价的潜力不断被挖尽,降到一定程度已经无法再降;而单纯压低价格也会造成的质量问题、供应商合作意愿下降问题。

企业意识到推行战略采购,降低成本,只靠采购部一个部门是无法实现的,必须实行跨部门的沟通。


在采购3.0阶段,企业推行战略采购,拆除部门墙,通过消除企业内部的浪费与减少内耗获得了成本的降低。

当浪费与内耗削减到一定程度,如果还要使采购成本继续大幅降低,就要跳出公司的一亩三分地,开拓更富饶的金矿——供应链管理。


进入采购4.0阶段的企业,大都是目标长远、管理卓越,希望通过价值创造打造供方、企业、客户可持续发展、多赢的供应链生态系统。


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